Как разработали стратегию роста стоматологии и увеличили годовой оборот на 40,9 млн рублей

Стоматологическая клиника в Санкт-Петербурге не приносила прибыль. Расходы росли быстрее доходов, кресла простаивали, а врачи уходили из-за нехватки записей. Покупку оборудования откладывали, собственник вкладывал всё больше личного времени.

Клиника участвовала в общем маркетинге сети: вместе с другими стоматологиями оплачивала рекламу и колл-центр. Но пациентов получала мало. Цены держались у нижней границы рынка, по просьбе пациентов предоставляли скидки. При этом заметных для человека отличий от конкурентов у клиники не было.

Моя задача — увеличить оборот. Для этого предстояло определить, на каких услугах и пациентах компания может расти, сформулировать предложение и организовать весь путь от знакомства с клиникой до лечения.

Работа продолжалась четыре года. В этом кейсе — стратегия и результаты первого года.

Нашли возможность для роста за пределами Петербурга

Я начал с анализа рынка, конкурентов и предложения клиники. Основным направлением выбрали имплантацию челюсти — востребованную услугу с высоким средним чеком.

В Санкт-Петербурге за пациентов конкурировало много клиник. Анализ региональных предложений показал другую ситуацию: в рассмотренных городах выбор подходящих клиник был ограничен, стоимость лечения могла быть существенно выше, а реклама обходилась дешевле.

На этой основе разработали стратегию привлечения пациентов из регионов в Петербург. В предложение включили оплату билетов и проживания.

Однако у этой идеи было важное препятствие: будущие пациенты изначально не рассматривали поездку в Санкт-Петербург ради имплантации. Они могли искать лечение рядом с домом и даже не сравнивать его с возможностями другого города.

Нужно было сначала познакомить их с таким вариантом и объяснить, почему он заслуживает внимания.

Сначала познакомили с идеей, затем привели к обращению

Продвижение выстроили последовательно: радио → медийная реклама → поисковая реклама в интернете.

Начали с местного радио в регионах. Его задача состояла в том, чтобы донести саму идею: на имплантацию можно приехать в Петербург, а клиника поможет с поездкой и проживанием.

Затем подключили медийную рекламу, чтобы развивать знакомство с предложением и интерес к нему. Поисковая реклама позволяла привлекать тех, кто уже искал варианты лечения и был готов разбираться в деталях.

У каждого этапа была своя роль: познакомить с возможностью, помочь её рассмотреть, получить обращение. Это была общая логика продвижения, а не обязательный маршрут каждого пациента через все три канала.

Предложение уточняли через разговоры с пациентами

Первоначальные выводы проверяли в общении с людьми. Я менял позиционирование и формулировки предложения на основе разговоров с пациентами: что для них важно, как они выбирают клинику и что мешает принять решение.

Так работа над стратегией продолжалась и после запуска рекламы. Разговоры помогали точнее объяснять ценность лечения в Петербурге и отвечать на вопросы, которые действительно влияли на выбор.

Поездка требовала доверия и подготовки. Человеку нужно было заранее понять, подходит ли ему лечение, сколько оно будет стоить и как всё организовано. Поэтому предложение подкрепили конкретным порядком действий до приезда.

Организовали подготовку к лечению на расстоянии

На сайте пациент мог загрузить компьютерную томографию. Если снимка не было, ему объясняли, какое исследование необходимо сделать, а затем компенсировали его стоимость.

По КТ врачи предварительно оценивали возможность применения технологии. Далее проходила онлайн-консультация врача.

Пациента сопровождал куратор: координировал действия, объяснял стоимость и порядок лечения. До поездки человек мог обсудить свою ситуацию и понять следующие шаги.

Оплата билетов и проживания была частью этого предложения. Вместе с предварительной консультацией и сопровождением она помогала сделать поездку понятной и организованной.

Под новую стратегию усилили команду

До начала работы звонки обрабатывал менеджер на ресепшене, также в клинике был координатор.

Мы добавили менеджеров по обработке заявок, а число кураторов увеличили до двух. Это позволило распределить работу с обращениями и сопровождение пациентов.

Для приезжего пациента путь до лечения включал обмен документами, консультацию, обсуждение стоимости и организацию поездки. Команда должна была помогать на каждом из этих этапов. Поэтому изменения затронули и привлечение, и внутреннюю работу клиники.

Результаты первого года

По предоставленным данным клиники, показатели изменились следующим образом:

При меньшем количестве обращений до лечения дошёл 91 пациент против прежних 48. Ещё часть операций была запланирована на следующие месяцы и в эти 91 не включена.

Переход из консультации в лечение вырос с 13% до 41%. Рекламные затраты на привлечение пациента снизились более чем в семь раз. Эти затраты учитывают только рекламу — без билетов, проживания, компенсации КТ и работы команды.

Средний чек на пациента при одинаковом составе работ вырос с 260 до 450 тысяч рублей.

По данным клиники, прибавка к прежнему годовому обороту составила 40 909 000 рублей. Клиника вышла на прибыль.

Изменилась сама задача бизнеса

На старте клинике не хватало пациентов. По мере развития выбранного направления желающих приехать стало больше, чем она могла принять. Дальнейший рост уже требовал расширять возможности обработки обращений и организации лечения.

В основе результата была последовательная работа: выбрать перспективное направление, найти подходящий рынок, познакомить людей с новой для них возможностью, уточнять предложение через разговоры с пациентами и подготовить команду к его реализации.

Реклама стала частью этой стратегии. Её результат поддерживали понятное предложение, предварительная работа с врачом и сопровождение пациента до приезда в клинику.