Из многолетнего застоя к росту оборота на 300% за четыре года

Когда я начал работать с компанией, она уже восемь лет занималась инженерными услугами. В команде было 25 человек, за плечами — опыт проектирования, предпроектных работ и подготовки разрешительной документации.

Компания работала преимущественно в Санкт-Петербурге. Клиенты приходили по знакомству, заказы были, но оборот несколько лет не рос. Собственник описывал ситуацию одним словом: «болото». Он пробовал самостоятельно привлекать клиентов через интернет, но выйти на устойчивый рост не получалось.

Сначала меня пригласили как консультанта по нескольким отдельным вопросам. Я брался за конкретные задачи, показывал результат и постепенно расширял зону ответственности. Со временем эта работа привела меня к роли коммерческого директора — с ответственностью за весь коммерческий блок.

Общая задача была шире отдельных улучшений: вырастить бизнес в несколько раз и снизить его зависимость от собственника.

Экспертиза была. Общего предложения не было

В компании работали специалисты по разным вопросам — от земли до проектирования и согласований. Но их знания не были объединены в общее предложение. Клиент видел перечень отдельных услуг и заказывал то, что требовалось прямо сейчас.

Например, мог обратиться за одним разделом документации стоимостью около 100 тысяч рублей. Компания выполняла свою часть, хотя за этим обращением часто стояла гораздо более масштабная задача.

Для заказчика работа с несколькими исполнителями создавала сложности. Он сам передавал документы между подрядчиками. Если при проверке находилась ошибка, ему приходилось выяснять, кто должен её исправить. Один подрядчик отправлял к другому, а ответственность за решение фактически оставалась на клиенте.

При этом внутри компании уже была экспертиза, позволявшая брать на себя гораздо больше.

От отдельных услуг — к комплексному проекту

Мы проанализировали рынок, потребности клиентов и направления работы. Важной частью анализа стало видение собственника, который восемь лет развивал этот бизнес.

Выбрали перспективные направления, отказались от низкомаржинальных и высвободили ресурсы для более выгодных проектов.

Затем объединили разрозненные услуги в комплексное предложение для нежилых зданий площадью до 1 500 м². Оно включало решение вопросов с назначением земли, предпроектные работы, проектирование, получение разрешения на строительство, ввод в эксплуатацию, кадастровый учёт и подключение инженерных сетей.

Для клиента это означало работу по принципу одного окна: компания вела весь комплекс и отвечала за конечный результат. Внутри появились ответственные за архитектуру, проектирование и разрешительную документацию, а также за земельные вопросы.

Заказчики положительно воспринимали такой подход: им было удобно, что все необходимые работы можно заказать в одном месте.

Разобрались, что стоит за запросом на документы

Перспективными клиентами для комплексных проектов стали промышленные предприятия, расширяющие мощности, и частные владельцы земли промышленного назначения.

Мы стали глубже выяснять цели обращений. Документы требовались людям для следующего шага в их собственном проекте — строительства, развития предприятия или привлечения инвестиций.

Это хорошо проявилось в разговорах о коттеджных посёлках. За похожими запросами стояли разные планы. Кто-то хотел купить землю, проработать бизнес-идею, подготовить проект к продаже и заработать на этом этапе. Кто-то собирался привлечь инвесторов и строить самостоятельно. Другие хотели создать посёлок, а после строительства заниматься его обслуживанием.

Такие разговоры помогали понять, какой состав работ нужен каждому клиенту и какой результат для него имеет ценность.

Небольшая услуга стала началом более крупной работы

Под привлечение нужных клиентов мы выстроили маркетинг: сайт и рекламу.

Первым обращением по-прежнему могла быть отдельная задача — например, подготовка архитектурных или конструктивных решений. Но теперь разговор выходил за пределы одного раздела документации.

Мы выясняли, что клиент планирует сделать с объектом, объясняли, какие работы понадобятся дальше и какие из них компания может взять на себя. Так небольшая услуга становилась точкой входа в комплексный проект.

Для бизнеса такие договоры были особенно важны: работа могла продолжаться несколько лет, а поэтапная оплата обеспечивала ежемесячные поступления от клиента.

Отдел продаж построили на реальной работе с заказчиками

Сначала мы подготовили базу знаний по услугам и вопросам клиентов. Я прослушивал звонки, затем сам работал на телефоне и фиксировал, о чём спрашивают заказчики и что нужно выяснить для дальнейшей работы.

Внедрил CRM для ведения клиентов и проектов. После этого нанял менеджера по продажам, который сразу начал работать в подготовленной системе.

У менеджера были перечень обязательных вопросов и список документов, которые нужно получить. Технические специалисты подключались после первичной оценки задачи.

Особое внимание уделяли цели клиента. Запрос «мне нужен раздел документации» был только началом разговора. Нужно было понять, для чего он требуется и что заказчик собирается делать дальше.

Каждый месяц проверяли, где теряем договоры

Раз в месяц проводили встречи по итогам работы. Смотрели, как обращения проходят путь от первого разговора до договора, и находили этапы, на которых клиенты останавливались.

Если проблема возникала при первом контакте, разбирали разговоры. Если после коммерческого предложения — работали над его презентацией и тем, насколько оно отвечает задаче заказчика.

Это стало постоянной практикой: анализировать результаты, корректировать работу и адаптироваться к изменяющимся условиям.

Что изменилось за четыре года

По бухгалтерской отчётности и управленческим данным, оборот компании вырос:

• за два года — на 134%;
• за четыре года — на 300%.

Оба показателя приведены относительно периода до начала моей работы.

Компания начала работать с крупными клиентами, более сложными договорами и высокими чеками. Средний чек комплексной услуги в направлении B2B после изменений составил 2,5 млн рублей. Команда выросла с 25 до 53 человек, расширилась экспертиза.

Изменилась и роль собственника. Подросшая команда взяла на себя больше текущей работы, а он смог сосредоточиться на стратегических задачах и переговорах с крупными клиентами.

Основой роста стало объединение того, что компания уже умела делать. Связанные между собой услуги превратились в комплексное предложение, продажи стали строиться вокруг конечной задачи заказчика, а ответственность за ежедневную работу распределилась внутри команды.