26.09.2026 · Даниил Бортник

Почему цель «занять 15% рынка» может привести бизнес к убыткам

Рост доли рынка – признак того, что клиенты предпочитают ваши продукты продуктам конкурентов.

Значит, вы действительно создаете для них высокую ценность. В теории бизнес от роста доли рынка увеличивает прибыль.

Собственники и ТОПы компаний ставят цели рост доли рынка, это хороший показатель, но как всегда есть нюансы. Давайте разбираться.

Рынок и его доля

Рынок — это число потребителей со схожими потребностями, умноженное на средний объем этой потребности.

Доля рынка — это ваша часть в этом рынке, которая отвечает на вопрос: какую часть выбранной потребности мы закрываем лучше других.

Нюансы

В стране продали за год 1 млрд комплектов «гайка + болт». Вы продали 200 млн — вроде бы у вас 20%.

Но если клиенту нужно не «купить гайку», а соединить две детали, то ваш реальный рынок шире: сварка, клей, жидкие гвозди, новые материалы, услуги подрядчиков.

Тогда ваши 20% на рынке гаек могут оказаться 2% на рынке потребности «соединять детали».

Нужно понимать рынок больше, чем число сделок за период. Есть еще люди, которые хотели, но не купили, или даже не знали, что хотели.

Как смотреть долю рынка

У компании с долей 20% может быть повод не только гордиться, но и тревожиться. Потому что 80% уже покупают не у неё.

А ещё есть не-клиенты: клиенты конкурентов, DIY-клиенты, люди, которые не знают о решении, и те, у кого потребность пока не осознана или не удовлетворена. Именно там часто лежит рост.

Показатели доли рынка и темпа роста сами по себе слишком грубы, потому что в них часто нет главного — потребителя. Продукт или рынок растут и падают вслед за потребностью, поэтому изучать надо именно ее.

Если продажи «гаек и болтов» упали, это еще не значит, что рынок упал. Возможно, потребность осталась, но изменилась форма ее удовлетворения.

Гиперсегмент

Гиперсегмент — это очень узко описанная группа клиентов с общей потребностью, ситуацией и мотивом покупки.

Не «малый бизнес», а: «Собственники производственных компаний 50–300 сотрудников, у которых рост уперся в управляемость и слабую команду топов».

Компания может хорошо попасть в нишу и быстро расти, но потом упереться в границу выбранного гиперсегмента.

Пример из жизни

Собственник компании, которая занимается аутстаффингом разработчиков в Москве хочет выйти на оборот 1 млрд рублей.

Тратит на это 3 года , цель не достигается. Меняет несколько раз команду. Но достижение цели увеличивается лишь на пару процентных пунктов. Собственник не понимает в чём дело и приглашает консультанта.

Приглашенный консультант определил рынок в 800 млн руб. А собственник считал, что работает на рынке IT и он практически безграничный. Аутстаффинг разработчиков это не весь рынок IT, а только малая его часть. Ещё и в городе Москва. Аналитики собственника подтвердили предположение консультанта.

У собственника уже была доля такого гиперсегмента 36%. Значит, на этом рынке 1 млрд не сделать. Нужно выходить на другие рынки и корректировать стратегию.

Какие себе задать вопросы, чтобы правильно оценить рынок

Какая потребность у клиента? Какую работу клиент хочет выполнить?
Кто все люди или компании с этой потребностью?
Как они закрывают ее сейчас? У конкурентов, своими руками, через заменители, через услуги, вообще никак.
Почему они не покупают у нас? Не знают, не верят, дорого, неудобно, не видят ценности.
Какую новую ценность мы можем создать? Такую, чтобы клиент выбрал нас, а не привычный способ решения.
Кто ещё закрывает эту же потребность?
Какой рынок мы на самом деле считаем? Категорию продукта, отрасль, сегмент, гиперсегмент или потребность?
Какова наша доля именно в этом определённом рынке? Доля в узкой категории может выглядеть красиво, но стратегически важнее доля в рынке потребности.
Есть ли ещё пространство роста? Если рынок насыщен, нужно искать не-клиентов, смежные рынки, новые способы закрытия потребности или менять ценностное предложение.

Рынок оценивается через его привлекательность: размер рынка, барьеры входа, интенсивность конкуренции, прибыльность, сложность технологий, уровень цен, регулирование, маржу, спрос.

А позиция бизнеса оценивается через долю рынка, темпы роста, относительную долю, репутацию, качество, маржу, дистрибуцию, технологии, маркетинг и команду.

Итого

Рынок — это пространство потребности.

Доля рынка — это ваша способность забирать часть этой потребности лучше других способов решения. Поэтому стратегически важно не просто «нарастить долю», а сначала правильно определить, на каком именно рынке вы работаете.

Ошибки в определении доли рынка

Ошибки в определении доли рынка начинаются с неправильного определения самого рынка.

1. Считать рынок по проданным товарам

Самая частая ошибка: взять объём продаж категории и поделить свои продажи на общий объём.

Рынок не измеряется объёмом проданных товаров или услуг за период, рынок — это совокупность потребителей со схожими потребностями, умноженная на средний объём потребности.

2. Не учитывать альтернативные способы решения задачи

Продукт почти никогда не нужен сам по себе. Бизнес занимается удовлетворением потребности, а продукт клиент покупает для выполнения работы. Гайки и болты покупают не ради гаек и болтов, а чтобы что-то соединить.

Если клиент может решить ту же задачу не вашим продуктом, а другим способом, вы неверно считаете долю.

В примере с гайками и болтами: если соединение можно сделать только гайкой и болтом расчёт может быть корректным. Но если клиент может использовать сварку, клей, жидкие гвозди или другую технологию, то 20%на рынке гаек и болтов может оказаться, например, 2% на рынке потребности в соединениях.

3. Считать только тех, кто уже совершил покупку в категории

Рынок всегда больше, чем число сделок за период. Есть X покупателей, которые купили, и есть Y те, кто хотел, но не купил, или ещё не понял, что хочет. К не-покупателям относятся на примере болтов и гаек:

клиенты конкурентов;
DIY-клиенты, которые решают проблему сами;
клиенты, которые не знают о решении;
клиенты, у которых есть потребность, но они пока не покупают.

4. Не видеть неудовлетворённый и неплатёжеспособный спрос

Если часть людей хотела купить жильё, но не смогла из-за цены, экономист может назвать это неплатёжеспособным спросом.

Но стратег видит там неудовлетворённую потребность. Ведь можно придумать более дешёвое строительство или новый способ финансирования и рынок вырастет.

5. Слишком узко или слишком удобно определить рынок

Рынок можно назвать так, чтобы выглядеть лидером: «рынок белых кухонных ножей до 15 см», «рынок кухонных ножей», «рынок ножей», «рынок товаров для дома». Рынок можно определить так, что компания окажется на нём лидером, но это может быть иллюзией.

Поэтому доля рынка без точного определения границ рынка — почти бесполезная цифра.

Чтобы не врать себе задаём вопрос:

«Какую потребность, у каких клиентов, в какой ситуации и какими альтернативными способами они могут закрыть?»

6. Не учитывать конкурентов

В классической матрице BCG используется не просто доля рынка, а доля рынка относительно главного конкурента.

Ошибка: сказать у нас 15% рынка и на этом остановиться. Для стратегии важно понимать это много или мало относительно главного игрока? Если у конкурента 60%, ваша позиция одна. Если у конкурента 17%, совсем другая.

Бывают коллизии, когда складываешь из презентаций компаний прямых конкурентов их доли рынка и вишь объём рынка который занимают компании как 162%.

7. Делать стратегические выводы только по двум параметрам

Привлекательность рынка включает размер рынка, барьеры, интенсивность конкуренции, прибыльность, технологии, уровень цен, регулирование, маржу, спрос.

Позиция бизнеса включает долю рынка, темпы роста, относительную долю, репутацию, качество, маржу, дистрибуцию, технологии, маркетинг и команду.

Ошибка думать: «доля высокая, значит всё хорошо». Доля рынка сама по себе не отвечает на вопрос, привлекателен ли рынок и сильна ли ваша бизнес-позиция.

Главный вывод

Неправильный вопрос: «Какую долю продаж категории мы занимаем?»

Правильный вопрос: «Какую долю потребности клиента мы закрываем по сравнению со всеми альтернативными способами решения этой задачи?»

И только после этого можно считать долю, принимать решения о росте, инвестициях, выходе в новые сегменты или смене ценностного предложения.

Стратегия увеличения доли рынка

«Они больше думали о своей славе и богатстве чем о том, что когда-то создало Apple – умении делать компьютеры, которыми бы люди хотели пользоваться. Они слишком много думали о прибыли. Что им стоило бы делать — это получать разумную норму прибыли и наращивать долю рынка, чем мы всегда занимались».
Стив Джобс

Сама по себе доля рынка полезный показатель позиции, но плохая стратегическая цель, если за ней не стоит ответ на вопрос: «за счёт какой ценности для клиента мы эту долю заберём?».

«Выйти на соседний рынок», «зайти в верхний ценовой сегмент», «занять нишу», «нарастить долю рынка» — это не стратегии.
Стратегия должна отвечать на вопрос: «Какие продукты или ценности мы создадим, чтобы клиенты сами захотели выбрать нас?».

Где тут можно ошибиться

1. Непонятно, какой рынок считается.

Доля рынка — это дробь, а дробями можно манипулировать.
Можно увеличить долю, снизив цену, залив рынок скидками, забрав нерентабельных клиентов, перегрузив оборотный капитал или выбрав удобный знаменатель.

Дробь — это показатель эффективности, но не цель бизнеса. Стратегическая цель должна начинаться с потребителей: привлечь новых клиентов, понять их потребности и создать ценность, из-за которой они выбирают нас.

2. Достижение доли рынка может ухудшить экономику бизнеса.

Достижение чистых бизнес-целей вроде доли рынка, количества клиентов и сделок тоже может привести компанию к банкротству. Поэтому к цели должны добавляться балансирующие условия: рентабельность, структура капитала, стоимость бизнеса, дивиденды, ограничения по обязательствам и так далее.

3. Доля рынка сама по себе не говорит, хорош ли этот рынок.

Доля рынка — только один из параметров конкурентной позиции. Кроме неё оцениваются темпы роста, относительная доля, репутация, качество, маржа, дистрибуция, технологии, маркетинг и команда. А сам рынок оценивается по размеру, барьерам входа, конкуренции, прибыльности, уровню цен, регулированию, спросу и марже.

Ценность для клиентов

Но бизнес живет не потому, что «побеждает в забеге на долю рынка», а пока создает ценность для клиентов. Самый большой игрок тоже может оказаться в шаге от краха, если его продукт устарел.

Устойчивость — способность снова и снова находить новых клиентов и делать для них классные продукты — должна быть стратегической целью бизнеса, а не прибыль, капитализация или «х10». Узкая цель делает компанию уязвимой, потому что заставляет концентрировать силы на одной задаче и хуже видеть другие рынки, условия и изменения.

Как сформулировать цель

Плохая формулировка: «За 3 года занять 15% рынка».

Хорошая: «За 3 года стать предпочтительным выбором для такого-то сегмента клиентов, закрывая такую-то потребность лучше альтернативных решений, и за счёт этого выйти на 15% доли в корректно определённом рынке при маржинальности не ниже X, CAC не выше Y и удержании клиентов не ниже Z».

Для рынка должна быть следствием стратегии, а не её заменой.

Главный вопрос собственнику: «Почему клиенты должны отдать эту долю именно вам?»

Если ответ: «Потому что мы больше вложим в продажи и маркетинг» — это не стратегия.
Если ответ: «потому что мы лучше понимаем потребность, создаём другое ценностное предложение, меняем продукт, сервис, модель продаж или способ закрытия задачи клиента», тогда цель по доле рынка начинает иметь смысл.

Встроить стратегию в регулярный ритм управления

Цель по доле рынка надо вести через регулярные проверки.

Чекин проходит еженедельно или раз в две недели, занимает минимум времени и отвечает на вопросы:

что планировали,
что сделано,
нужна ли помощь,
изменился ли прогноз реализации.

Ретро проводится ежемесячно и является точкой изменений:

что продолжаем,
что прекращаем,
что начинаем делать.

Главные выводы

Доля рынка — не стратегия и не главная цель. Это контрольный показатель того, насколько хорошо выбранная стратегия работает на конкретном рынке потребности.

Вы должны разделить рынок минимум на четыре части:

потребность, закрытая вашим продуктом;
потребность, закрытая конкурентами;
потребность, закрытая заменителями или DIY-способом;
неудовлетворенная, неплатежеспособная, латентная или неосознанная потребность.

И только после этого говорить: «Наша доля — такая-то».

Цель по доле рынка нельзя ставить до анализа клиентской ценности. Если у компании нет ясного представления о клиентских ценностях, не стоит начинать анализ цепочки создания ценности; сначала нужно прояснить ситуацию, например через маркетинговое исследование.

Определите

Сегмент: какие клиенты и не-клиенты.
Потребность: какую задачу клиента закрываем.
Ценность: почему клиент выберет нас, а не конкурента или заменитель.
Продукт: что меняем в продукте или услуге.
Каналы: где и как будем привлекать этих клиентов.
Процессы: что внутри компании должно измениться.
Ресурсы: какие деньги, люди, компетенции нужны.
Ответственные и сроки: кто что делает и когда.
Показатели: как поймем, что двигаемся верно.

Не делать долю рынка единственным KPI. Поэтому рядом с долей рынка должны стоять ограничители и опережающие показатели:

удовлетворенность клиентов;
повторные покупки;
маржинальность;
качество клиентского опыта;
выполнение стратегических проектов;
способность компании создавать нужные клиентские ценности.

Тогда доля рынка перестает быть красивой цифрой и становится навигационным прибором. Но рулем все равно остается не она, а понимание потребности клиента и способность создавать для него ценность.