26.09.2026 · Даниил Бортник

Сотрудники выполняют KPI, а прибыль и клиенты уходят

Что такое KPI (КиПиАй)

KPI — это несколько ключевых цифр, по которым компания оценивает результаты работы бизнеса, подразделения или конкретного сотрудника.

Расшифровывается как Key Performance Indicators. Переводят обычно как «ключевые показатели эффективности». Но перевод неточен, так как многие распространённые KPI измеряют не эффективность, а просто результат.

Пример KPI:

выручка за месяц;
объём продаж;
прибыль или маржа;
количество произведённой продукции;
срок выполнения заказа;
число новых клиентов;
затраты на единицу продукции.

Показатель «выполнить план продаж на 10 млн рублей» говорит о результате. Но он не показывает, какой ценой этот результат получен. Не показывает сколько компания потратила, какие скидки предоставила, остались ли довольны клиенты.

Показатели производительности труда или затрат на единицу продукции ближе к оценке эффективности.

Как используют

Чаще всего KPI используют на нескольких уровнях.

Один общий показатель часто декомпозируются сверху вниз. Например, собственник ставит генеральному директору цель по прибыли. Генеральный переводит её в показатели для коммерческого, производственного и финансового подразделений, а руководители — в показатели отдельных сотрудников.

Как KPI применяют

Как правило, процесс выглядит так:

Компания выбирает цель.
Под цель подбирают измеримый показатель.
Устанавливают плановое значение.
В конце периода сравнивают план и факт.
От выполнения KPI нередко зависит премия сотрудника.

Например, менеджеру устанавливают KPI: продать за месяц на 5 млн рублей с маржинальностью не ниже 20%. Если план выполнен, сотрудник получает бонус полностью или частично.

Изначально KPI должны помогать руководителю отслеживать состояние бизнеса. Но на практике их часто превращают в систему материальной мотивации сотрудников. Платят оклад и премиальную часть за достижение установленной показателя. Именно в этот момент показатель начинает сильно влиять на поведение человека. В некоторых компаниях доход почти каждого сотрудника связан хотя бы с одним KPI.

Подытог

KPI — это выбранные компанией показатели, с помощью которых она оценивает результаты работы. Обычно для каждого показателя устанавливают план, контролируют его выполнение и часто связывают с ним премию сотрудника. Проблема в том, что KPI показывает отдельный измеримый результат, но не всегда отражает реальную пользу для бизнеса и клиента.

В чём проблема KPI

По моим наблюдениям, ритуальное использование KPI часто приносит бизнесу больше вреда, чем пользы.

Логика обычно выглядит просто:

Сотрудник не выполнил KPI — значит, его можно наказать, не выплатив переменную часть;
Сотрудник выполнил KPI — значит, система сработала.

Но на практике
— При невыполнении KPI компания недополучает сильно больше, чем выплата премиальной частью

— KPI может быть выполнен и при этом не принести бизнесу никакого полезного результата.

Пример с менеджером по продажам

Представим, что менеджеру по продажам поставили KPI: заключать 5 договоров в месяц.

Его оклад составляет 80 000 рублей, а премия за выполнение KPI — 150 000 рублей.

Формально менеджер может заключить пять договоров. Но это могут быть совсем не те клиенты, которые нужны бизнесу. Например, сделки окажутся низкомаржинальными, а обслуживание клиентов потребует слишком больших затрат, клиенты перестают покупать через месяц.

Кроме того, действительно крупные и перспективные клиенты редко принимают решение за пару недель. Переговоры с ними могут продолжаться несколько месяцев, а иногда и больше года. И договор можно заключить в следующем бизнес-цикле. В таком случае месячный KPI подталкивает менеджера не к поиску лучших клиентов, а к заключению самых быстрых сделок.

Можно перейти на квартальный или годовой бонус. Но тогда возникает другая проблема: при таком окладе менеджеру по продажам будет тяжело прожить и ему придётся натягивать KPI и параллельно вытянуть больших клиентов, которые не факт, что заключать договор.

KPI не должен заменять управление

Можно сделать оклад выше среднего на рынке и дополнить квартальными и годовыми бонусами.

В некоторых компаниях отсутствуют премии, как таковые. Потому сотрудник и так должен хорошо выполнять свою работу.

Иногда управленцы говорят, что с таким окладом менеджер ничего не будет делать. Но тогда возникает вопрос, а зачем компании нужны руководители?

Именно управленцы должны ставить цели, координировать работу, снимать препятствия, помогать сотрудникам, обучать их и контролировать процесс.

Нередко желание внедрить KPI связано с тревожностью руководителя. Цифры дают ему иллюзию контроля, а невыплата премии становится удобным инструментом санкций и чувства власти.

Чем сложнее работа, тем хуже работает KPI

KPI сравнительно легко применять там, где работа проста, повторяема и выполняется ограниченным количеством способов.

Например, грузчику нужно переносить коробки из одной части склада в другую. Компания знает, что нормальная производительность составляет около 100 коробок в час. Можно договориться: 100 коробок — стандарт, больше 120 коробок — дополнительная премия.

Здесь способ выполнения только один, а результат легко измерить.

Но работа менеджера по продажам устроена иначе. Провести переговоры и заключить сделку можно множеством способов. Менеджер может выполнить KPI, но привлечь клиента:

с низкой маржинальностью;
с высокой стоимостью обслуживания;
с проблемой реализации договора;;
с завышенными требованиями;
с высоким риском быстрого ухода.

Даже наличие службы безопасности или отдельного отдела валидации клиентов не защищает компанию от таких ситуаций полностью.

Можно усложнить условия и выплачивать премию только в том случае, если клиент платит определённую сумму не менее 3-х месяцев. Но чем сложнее становится система KPI, тем труднее сотруднику понимать, от чего в действительности зависит его доход. Так как за то что платит клиент после подписания договора, отвечают другие люди и качество их работы уже зависит на доход менеджера.

При этом невыполнение KPI может означать для менеджера потерю не небольшой премии, а значительной части заработка. В результате он начинает думать прежде всего о собственной выплате, а не о долгосрочной выгоде компании.

KPI не учитывает интересы клиента

Ещё одна проблема заключается в том, что KPI часто не учитывает интересы клиента.

Например, сотрудникам колл-центра устанавливают показатели по скорости обслуживания и количеству обращений, обработанных за смену. В результате оператор стремится как можно быстрее завершить разговор и перейти к следующему клиенту.

Он может не вникать в проблему, формально закрывать заявку, переводить клиента на вторую линию поддержки или сообщать, что вопрос решён, хотя на самом деле это не так.

Формально показатели выполнены: время разговора сократилось, количество обработанных обращений выросло. Но клиент не получил помощь.

Другой пример — автоматизация клиентского сервиса. Руководство ставит задачу повысить лояльность и одновременно сократить расходы. Сотрудников колл-центра заменяют ботом.

В отчётах всё может выглядеть прекрасно:

фонд оплаты труда сократился;
время первого ответа стало минимальным;
количество автоматически обработанных обращений выросло.

Но бот плохо понимает запросы, заложенные в него сценарии не продуманы, не переводит клиента на сотрудника при невозможности ответить на запрос и заставляет клиента ходить по кругу.

Клиенты раздражаются. Сначала они тратят больше времени на решение проблемы, затем начинают реже пользоваться услугами компании, а со временем уходят к конкурентам.

В краткосрочной перспективе показатели выглядят хорошо. В среднесрочной и долгосрочной перспективе компания теряет клиентов.

При этом причины ухудшения результатов могут искать где угодно: в маркетинге, ценах, конкурентах или качестве продаж. Но не в той системе обслуживания, которая и создала проблему.

В таких системах главным становится нужное число в отчёте. Интересы клиента, создаваемая для него ценность и реальный бизнес-эффект отходят на второй план.

Какие есть ещё проблемы

1. KPI создают иллюзию управления. Руководителю кажется, что раз всё измерено, значит, всё под контролем. Но цифры сами по себе не управляют бизнесом — они лишь показывают часть реальности.

Иллюзия в том, что руководитель начинает путать наличие цифр с наличием управления.

Например, у компании есть KPI по продажам, марже, прибыли, количеству звонков, срокам обработки заявок. Всё выглядит солидно: отчёты, дашборды, план-факт, красные и зелёные зоны. Но это ещё не значит, что руководитель понимает, почему бизнес растёт или падает.

KPI чаще всего показывают следствие, а не причину. Продажи — следствие того, что продукт нужен клиенту. Производительность — следствие компетентности людей, процессов и культуры. Прибыль — следствие тысячи факторов: от качества продукта до мотивации команды. Поэтому управление только через KPI похоже на попытку лечить сложную болезнь градусником: температура важна, но она не лечит.

Отсюда главный риск: сотрудник начинает думать не о клиенте, продукте, долгосрочном развитии или команде, а о том, как выполнить свою цифру. Показатель становится заменителем смысла.

2. Всё, что не попало в KPI, становится «факультативным». Если компании необходимо, чтобы сотрудник сделал то что не влияет выполнении KPI, а значит и получение премии, то от такой задачи он откажется.

3. KPI подменяют стратегию показателями. Стратегия может быть про клиента, развитие, качество, долгосрочную позицию на рынке, но сотрудник видит только конкретную цифру и работает на неё.

4. KPI усиливают конфликт между подразделениями. Одних мотивируют на рост, других — на экономию. В результате департаменты начинают мешать друг другу, хотя формально каждый выполняет свои показатели.

5. KPI убивают креативность. Когда доход сильно зависит от выполнения цифры, возникает не вдохновение, а страх её не достичь. Страх сужает мышление и снижает способность искать нестандартные решения.

6. KPI поощряют намутить с показателем. Сотрудники начинают искать способы улучшить . показатель, а не бизнес..

7. Наказание за систему управления. Если цель плохо посчитана, не обеспечена ресурсами или зависит от других отделов, сотрудник получает наказание не за плохую работу, а за плохую систему управления.

Что тогда делать

1. Оставить KPI как индикаторы, но не делать их главным способом управления.

Показатели нужны, но как приборная панель, а не как руль. Они должны помогать руководителю задавать вопросы: почему продажи упали, почему клиент недоволен, почему сроки сорваны, где слабое место в процессе.

2. Начинать не с KPI, а со стратегии.

Сначала надо ответить: за счёт чего компания собирается побеждать? Низкая цена, сервис, инновации, скорость, качество, экспертиза? Только после этого можно выбирать показатели. Иначе отдел продаж будет гнать объём, финансы — резать расходы, производство — упрощать продукт, а клиент в этой системе потеряется.

3. Связывать показатели с клиентской ценностью.

В систему управления должны попадать не только выручка и прибыль, но и то, что важно клиенту: повторные покупки, жалобы, удержание, качество решения проблемы, скорость и удобство, готовность рекомендовать. Иначе компания на словах «клиентоориентированная», а в реальности управляется только интересами менеджмента.

4. Планировать действия, а не только ставить цели.

KPI «продать 1000 единиц» — это не план. План — это кто, что, когда, с какими ресурсами и через какие действия сделает, чтобы эти 1000 единиц были проданы.