25.09.2026 · Даниил Бортник
Что такое бизнес-модель, из чего состоит и как использовать
В российском бизнесе часто путают такие понятия, как бизнес-модель и стратегия. Когда бизнес перестаёт зарабатывать деньги, собственник нередко просит разработать стратегию, хотя на самом деле ему требуется оптимизация бизнес-модели.
Разберём, что такое бизнес-модель, из чего она состоит, в каких случаях применяется, и рассмотрим несколько примеров.
Из чего состоит бизнес-модель
Бизнес-модель отвечает на вопрос «Как бизнес зарабатывает деньги?». Это инструмент работы с потребителем и настройки внутренних процессов так, чтобы одновременно создавать ценность для клиента и зарабатывать на этом.
Модель состоит из следующих пунктов
- Кто наш клиент?
- Какую ценность мы создаём для клиента, чтобы удовлетворить его потребность?
- Что именно клиент получает от нас такого, за что готов платить? Как создаётся эта ценность? Через какие процессы и ключевые действия внутри компании
- Какие ресурсы нужны? Люди, технологии, оборудование, компетенции, деньги, партнёры.
- За счёт чего монетизируем ценность: цена, маржа, частота покупки, подписка, комиссия, сервисная модель, оборот и так далее?
Как составить бизнес-модель
1. Определить клиента
Кому и какую задачу мы помогаем решить?
Клиенты определяются либо на этапе планирования — кому я буду продавать, либо при пересмотре текущей бизнес-модели. Во втором случае я анализирую, какие клиенты у меня уже есть, сегментирую их и смотрю, кто чаще покупает, больше платит, меньше торгуется и дольше остаётся.
2. Разобрать потребности
Потребность — это проблема, задача или желание клиента, которые ему нужно решить.
Потребности могут быть функциональными, эмоциональными и социальными.
Важно понять, что клиент на самом деле покупает: скорость, надёжность, статус, удобство, снижение риска, экономию времени или результат «под ключ».
3. Сформулировать клиентские ценности
Ценность — это то, чем компания закрывает потребность клиента. Ещё можно сказать, что ценность — это то, что клиент субъективно воспринимает как важное.
Что именно клиент получает такого, за что готов платить или выбирать именно вас?
Например: индивидуальное производство, гарантию, экономию времени, скорость, предсказуемость, простоту, сервис, доверие, доступность или статус.
Давай ещё раз, чем отличается потребностей от ценностей
4. Разложить по процессам, как вы будете создавать эту ценность
Какие процессы создадут эту ценность, а какие лишь поддержат?
Что нужно изменить, внести нового или отказаться в продажах, производстве, логистике, сервисе, закупках, обучение персонала, IT.
5. Проверить экономику
Можно создать бизнес, который нравится клиенту, но не дает акционеру нормальной отдачи. Поэтому после ценности нужно ответить: как мы будем зарабатывать, какая маржа, какие затраты, какой денежный поток, какие ресурсы нужны.
6. Сравнить как сейчас, какая должна быть и что сделать
Удобно сделать в виде таблицы
— как бизнес-модель устроена сейчас,
— какой она должна стать,
— что конкретно нужно изменить.
Бизнес-модель = потребитель + ценность + процессы + ресурсы + деньги.
Примеры
№1 Бизнес-модель мебельной фабрики
«Мы сделаем любую мебель под заказ дешевле конкурентов».
Получается не: «Мы сделаем любую мебель дешевле конкурентов».
А: «Мы помогаем клиенту быстро и без стресса обустроить квартиру под ключ».
Тогда ценностями могут быть: экономия времени, готовое решение, гарантия сочетаемости, отсутствие ошибок при выборе, надёжная доставка и сборка.
Почему старая модель слабая
Проблема в самой логике модели.
Клиент приходит за низкой ценой, поэтому торгуется. Каждый заказ индивидуальный, поэтому растут ошибки, сроки, себестоимость и нагрузка на менеджеров. Компания много работает, но зарабатывает мало.
То есть бизнес создаёт ценность, но эта ценность плохо монетизируется.
Собственник говорит: «Я хочу зарабатывать больше. Что мне сделать?».
Неправильный вопрос: «Как продавать больше мебели?».
Правильный вопрос: «За счёт какой новой или усиленной клиентской ценности мы можем зарабатывать больше?»
Вопрос правильный, потому что бизнес — это организованная деятельность по закрытию потребностей клиентов через создание клиентских ценностей.
Что надо сделать
Сузить клиента
Люди, которые делают ремонт в новой квартире и хотят быстро получить готовое решение без ошибок и нервов.
Поменять потребность
Быстро и без стресса обустроить квартиру, чтобы всё сочеталось, приехало вовремя, было собрано без проблем и не требовало постоянного контроля.
Усилить ценность
Готовое интерьерное решение, дизайн-проект, понятная смета, фиксированные сроки, доставка и сборка под ключ, гарантия результата.
Изменить продукт
Изменить монетизацию
Комплексный чек: мебель + проект + доставка + сборка + гарантийный сервис + дополнительные модули.
Иначе говоря, клиент платит не за «доски и фурнитуру», а за предсказуемый результат без стресса.
Перестроить процессы
Типовые модули, стандартизированные решения, быстрый расчет, понятные сроки, контроль качества, партнеры по доставке и сборке.
Если компания обещает «решение под ключ», старые процессы уже не подходят
Убрать балласт
Отказаться от клиентов, которые:
- покупают только по минимальной цене;
- требуют много индивидуальных доработок;
- долго согласовывают;
- съедают время менеджеров;
- дают низкую маржу.
Сравнение бизнес-моделей
Старая модель:
«Делаем мебель дешевле».
Новая модель:
«Помогаем быстро и спокойно обустроить квартиру под ключ».
Во втором случае клиент платит не только за доски, фурнитуру и работу. Он платит за снижение риска, экономию времени, удобство и предсказуемый результат.
№2 Производство и продажа колбасы
Мясоперерабатывающее предприятие продает колбасу в магазины, отгружая партии по несколько тонн. Анализ показал, что на рынке есть возможность продавать более дорогую колбасу из премиального сырья.
Но магазин отказывается брать такой продукт. Аргументируя, что колбаса дорогая, спрос непонятен, товар может не продаться, придётся утилизировать, а деньги будут заморожены в остатках.
Решение — изменить бизнес-модель. Продавать не тонны колбасы, а пополняемый холодильник в магазине.
То есть предприятие берет на себя часть ответственности: отслеживает остатки, контролирует сроки годности, своевременно пополняет холодильник, анализирует продажи и ведет отчетность. Магазин оплачивает предприятию только купленную колбасу.
Для этого придется перестроить бизнес-процессы: логистику, учет, работу торговых представителей, отчетность и, возможно, организационную структуру. Изменится и культура компании: фокус смещается с «отгрузить товар» на «обеспечить продажи с полки».
Главное изменение:
Раньше продавали тонны колбасы.
Теперь продаём заполненный холодильник с колбасой в магазине.
Как понять что новая модель эффективнее предыдущей
Нельзя смотреть только на прибыль. Это запаздывающий показатель: сегодняшние расходы на новую модель могут окупиться значительно позже.
Поэтому отчётность лучше разделять по старой и новой модели и сравнивать — выручку
— прибыль,
— денежный поток,
— денежный цикл,
— удовлетворённость клиентов,
— повторные покупки,
— долю рынка,
— издержки,
— инвестиции в развитие.
На что обращать внимание
1. Денежный поток
Важно понимать, когда деньги уходят на закупки, производство, маркетинг и персонал, а когда возвращаются от клиентов.
Если новая модель прибыльна только «на бумаге», но увеличивает дебиторку, запасы и потребность в оборотном капитале, она может оказаться хуже старой.
2. Клиентская ценность
Бизнес превращает клиентские потребности в прибыль. Поэтому новая модель эффективнее старой, если улучшаются клиентские показатели:
NPS / CSI — клиент видит больше ценности;
повторные покупки — ценность подтверждается поведением;
удержание клиентов — клиенты остаются дольше;
конверсия — предложение лучше попадает в потребность;
средний чек — клиент готов платить больше.
Если выручка растёт, а удовлетворённость и повторные покупки падают, это может быть не рост, а выжимание старого спроса.
3. Связка «рост + маржа + удовлетворённость»
Новая модель лучше старой, если одновременно:
- растёт или сохраняется маржа;
- улучшается денежный поток либо понятен срок его улучшения;
- растёт клиентская ценность;
- не снижается доля рынка;
- удельные издержки уменьшаются или оправданно растут ради большей ценности;
- бизнес становится устойчивее, а не просто показывает разовый результат.
4. Учитывайте лаг времени
Частая ошибка — оценивать новую модель по прибыли за месяц.
Сначала новая модель обычно ухудшает отчётность. Появляются расходы на продукт, людей, IT, маркетинг, обучение и запасы.
Поэтому показатели стоит разделять на:
запаздывающие — прибыль, EBITDA, выручка, денежный поток;
опережающие — лиды, конверсия, удержание, NPS, скорость доставки, качество сервиса;
инвестиционные — вложения в продукт, команду, IT и бренд;
рисковые — дебиторка, запасы, зависимость от каналов и отдельных клиентов.
5. Делайте вывод по совокупности факторов
Новая модель, скорее всего, эффективнее, если клиенты довольнее, повторные покупки растут, а экономика постепенно улучшается.
Если прибыль выросла, но падают удержание клиентов, лояльность и доля рынка, это сигнал будущих проблем.
Итого
Коротко
Новая бизнес-модель эффективнее старой, когда она лучше создаёт клиентскую ценность, превращает её в деньги, не разрушает денежный поток и имеет понятную экономику во времени.
Формула простая
Больше заработать = выбрать более ценный сегмент + дать ему более важную ценность + убрать убыточный балласт + настроить процессы под эту модель.
Отличие бизнес-модели от стратегии
Бизнес-модель — как именно компания работает и зарабатывает.
Стратегия — зачем, как и куда эту модель развивать в будущем.
Почему просят стратегию, а на самом деле нужен пересмотр бизнес-модели
Потому что собственник чувствует конкретный сбой в механике бизнеса:
выручка растёт, а прибыль — нет;
- клиентов стало труднее привлекать;
- старое УТП больше не работает;
- конкуренты дают клиенту другую ценность;
- процессы дорогие и хаотичные;
- команда занята операционкой, но роста нет;
- бизнес не понимает, за что клиент должен платить больше.
Формально это называют «нужна стратегия». Но по сути вопрос часто звучит так:
«Наша старая модель создания ценности и заработка перестала работать. Какую новую модель выбрать?»
Компании в итоге нужна не сама стратегия как документ, а способность принимать правильные стратегические решения и воплощать их. И стратегия будет включать в себя бизнес-модель.
Смена стратегии может означать
«Мы остаёмся в той же бизнес-модели, но меняем цели, рынки, темпы, фокус и проекты».
Смена бизнес-модели означает более глубокое изменение:
«Мы меняем сам способ создания ценности и заработка».
Стратегия выбирает будущее компании. Бизнес-модель описывает двигатель, на котором компания туда поедет.
Поэтому, когда бизнес «не едет», собственник часто просит стратегию, но реальный диагноз — нужно менять двигатель, то есть бизнес-модель.
Что делать с моделью ежедневно
— У всех членов команды должны быть в головах одинаковые ответы на все вопросы.
— Любое значимое решение должно усиливать вашу бизнес-модель. А если не усиливает, это повод задуматься, стоит ли его принимать.